Waarom teamfasen niet bestaan (en wat je wel moet regelen)

In het kort: Het populaire Tuckman model met forming, storming, norming en performing is wetenschappelijk achterhaald. Echte teams ontwikkelen zich via abrupte transities en pendelen tussen actie en reflectie. Om teams te laten slagen, moet je de samenwerking actief sturen onder druk.

Veel leidinggevenden en HR professionals zijn opgegroeid met het idee dat elk team door een aantal vaste fasen moet gaan. Het bekende Tuckman modelTuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin. Een literatuurstudie naar 50 kleine groepen, voornamelijk therapiegroepen in kunstmatige, klinische settings. stelt dat een team na de start (forming) eerst moet botsen (storming) en regels moet afspreken (norming) om uiteindelijk goed te presteren (performing). Dit idee is zo wijdverbreid dat het bijna als een natuurwet wordt gezien. Wanneer er frictie ontstaat in een team, is de standaardreactie vaak: "We moeten hier even doorheen, het hoort bij de storming fase."

Dit is een risicovolle aanname. Wetenschappelijk onderzoek laat namelijk zien dat deze teamfasen in de praktijk bijna nooit bestaan. Door te wachten tot een team uit zichzelf uitgestormd is, laat je de samenwerking aan het toeval over.

Hieronder lees je wat de wetenschap werkelijk zegt over teamontwikkeling en wat je als organisatie moet regelen om teams echt succesvol te maken.

De mythe van de storming fase

Het model van Bruce Tuckman uit 1965 is empirisch zeer zwak onderbouwd. Tuckman deed destijds geen origineel praktijkonderzoek binnen organisaties. Zijn model was een literatuurstudie van 50 oude onderzoeken die voor het merendeel gingen over therapiegroepen en trainingsgroepen in kunstmatige settings. Tuckman waarschuwde destijds zelf al dat zijn bevindingen niet zomaar te vertalen waren naar taakgerichte werkteams op kantoor.

Dit werd in 2007 bevestigd door onderzoeker KnightKnight, A. P. (2007). Ad hoc groups in emergency departments. Academy of Management Journal. Onderzoek bij 321 echte teams (1448 individuen) toont aan dat slechts 2% de fasen in de voorgeschreven volgorde doorloopt.. Hij toetste het Tuckman model bij 321 echte teams. De conclusie was helder: slechts ongeveer twee procent van de teams doorliep de fasen forming, storming, norming en performing in die specifieke volgorde. Een alternatief model zonder de storming fase bleek op 77 procent van de teams te passen.

Kortom: ruzie en frictie zijn geen noodzakelijke of gezonde fasen waar een team doorheen moet groeien om succesvol te worden. Het is vaak simpelweg een teken dat de samenwerking hapert.

De realiteit: het moment halverwege als kantelmoment

Als teams niet door vaste fasen lopen, hoe ontwikkelen ze zich dan wel? Onderzoek van Connie Gersick uit 1988Gersick, C. J. (1988). Time and transition in work teams. Academy of Management Journal. Onderzoek naar projectteams dat het ritme van stabiele routines en abrupte transities aantoont. naar het zogeheten Punctuated Equilibrium modelEen ontwikkelingstheorie die stelt dat groepen zich ontwikkelen via lange perioden van stabiliteit (evenwicht), onderbroken door korte perioden van transitie en verandering. geeft het antwoord.

Gersick ontdekte dat teams zich niet lineair ontwikkelen, maar in een ritme van stabiliteit en abrupte verandering. Wanneer een team start, kiest het (vaak onbewust) een bepaalde werkwijze en houdt daaraan vast. Dit is een periode van rust en inertie.

Dit evenwicht blijft intact tot precies halverwege de beschikbare tijd tot de deadline. Op dat specifieke moment ontstaat er plotseling tijdsbesef en druk. Dit kantelmoment werkt als een schokeffect en veroorzaakt onrust. Het team laat de oude werkwijze los en gaat op zoek naar een nieuwe aanpak. Na deze transitie volgt een nieuwe stabiele periode tot het project afgerond is.

Daarnaast laten Marks, Mathieu en Zaccaro in 2001Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review. Dit onderzoek toont aan dat teams voortdurend pendelen tussen actie- en reflectiefasen. zien dat teams voortdurend heen en weer pendelen tussen transitiefasen (waarin ze plannen, evalueren en reflecteren) en actiefasen (waarin ze het werk uitvoeren). Het is dus een continu ritme van actie en reflectie, niet een opeenvolging van ontwikkelingsfasen.

Hoe druk de breuklijnen activeert

Als er geen vaste fasen zijn, waar komt die plotselinge onrust en frictie in een team dan vandaan? De wetenschap wijst naar twee principes:

1. Trait activation

In rustige periodes gedragen mensen zich vaak volgens vaste routines en sociale wenselijkheid. Onze diepere persoonlijkheidseigenschappen (die het wetenschappelijk fundament vormen via het Big Five model) liggen dan sluimerend op de achtergrond. Maar zodra de druk stijgt (bijvoorbeeld door een naderende deadline halverwege het project), vallen die routines weg. Mensen vallen terug op hun primaire biologische neigingen, waardoor hun persoonlijkheidseigenschappen worden uitvergroot. Dit proces is beschreven in de Trait Activation theoryTett, R. P., & Guterman, H. A. (2000). Situation trait relevance, trait expression, and cross-situational consistency. Journal of Applied Psychology. Toont aan dat trekken pas worden geactiveerd onder specifieke druk of triggers..

2. Breuklijnen

Elk team heeft onzichtbare breuklijnen. Dit fenomeen hangt nauw samen met de paradox van nabijheid, waarbij bekende teams stoppen met actief luisteren en routinematig langs deze lijnen botsen. Dit zijn scheidslijnen die ontstaan wanneer diepe verschillen in persoonlijkheid en communicatie met elkaar uitlijnen. Denk aan een subgroep in het team die heel gestructureerd is en alles wil plannen, tegenover een subgroep die heel actiegericht is en snel beslissingen wil nemen. Dit fenomeen is uitvoerig onderzocht door Lau en MurnighanLau, D. C., & Murnighan, J. K. (1998). Demographic diversity and shared boundaries. Academy of Management Review. Onderzoek naar hoe breuklijnen (faultlines) openspringen onder druk..

Onder normale omstandigheden werken deze mensen prima samen. Maar zodra de druk toeneemt, springt de breuklijn open. De planners willen nog meer structuur, de actiegerichte leden willen nog sneller vooruit. De contrasten worden uitvergroot en er ontstaat onrust en frictie. Dit lost zich niet vanzelf op met de tijd.

De capability trap: waarom ad hoc blussen niet werkt

Wanneer deze breuklijnen openspringen en er frictie ontstaat, lopen veel organisaties in de zogeheten capability trapRepenning, N. P., & Sterman, J. D. (2002). Nobody ever gets credit for fixing problems that never happened. California Management Review (MIT Sloan). Toont aan hoe ad hoc brandjes blussen structurele ontwikkeling en preventie belemmert.. Omdat er geen structurele methode is om met deze dynamiek om te gaan, grijpt de leidinggevende ad hoc in om de brand te blussen.

Dit ad hoc ingrijpen houdt de transferkloof in stand, zoals we toelichten in ons artikel over waarom een profieltest alleen niets verandert op de werkvloer. Dit ad hoc ingrijpen voelt heel productief, maar het is een vicieuze cirkel. Het trekt de tijd en energie weg die nodig zijn voor structurele ontwikkeling en preventie. Hierdoor blijft het team kwetsbaar voor de volgende drukperiode.

Om deze cirkel te doorbreken, moet je als organisatie vooraf actieve navigatie regelen. Modellen die gebaseerd zijn op psychologische principes (zoals DISC) zijn uitstekend als toegankelijke communicatietaal, maar je hebt een doorlopend systeem nodig dat gedrag ondersteunt op de werkvloer.

Actieve navigatie met Pathern

Pathern is speciaal ontworpen om teams en leiders door deze onrustige momenten te navigeren. Het platform helpt je om niet te wachten op fasen, maar de samenwerking proactief te sturen:

• Maak breuklijnen vooraf zichtbaar: De Team Dynamiek module brengt de diepe verschillen en mogelijke breuklijnen binnen je team in kaart voordat ze tot conflict leiden.
• Coaching in the flow of work: Gedragsverandering werkt niet via eenmalige heidedagen. Pathern biedt een privacy first AI coach die medewerkers ondersteunt op het moment dat de druk oploopt, direct in hun dagelijkse werk via het platform.
• Veilig oefenen in het Oefenlab: Voordat medewerkers het gesprek aangaan met een collega waar de frictie mee speelt, kunnen ze dit gesprek veilig oefenen met een AI simulator op het platform die de innerlijke gedachten (de onderstroom) van de ander laat zien.

Stop met hopen dat je team vanzelf uit de storming fase klimt. Zorg voor de juiste navigatie op de momenten dat de druk stijgt.